HR non-stop

Jaki jest HR w Waszej firmie? Jesteście na bieżąco, czy raczej okazjonalnie pojawiacie się w życiu pracowników pilnując ankiet i ocen na koniec roku? Może gonicie, może jesteście bierni, a może charakteryzuje Was jeszcze coś innego? 

emplo – narzędzie, które wspiera HRowe działania w sposób, którego wcześniej nie było!

Rola HRu cały czas ewoluuje - pojawiają się nowe wyzwania, nowe oczekiwania pracowników, a także kolejne pokolenia na rynku pracy. Jednym z wyzwań, przed którymi stajemy jest przeniesienie funkcjonujących rozwiązań HR z form papierowych do narzędzi online, a jednym z najbardziej newralgicznych obszarów w tym zakresie jest ocena okresowa. Dlatego też postanowiłam rozejrzeć się jakie na rynku mamy możliwości i znalazłam narzędzie, które spełnia wszystkie moje oczekiwania… 

Nie podcinaj pracownikowi skrzydeł - o roli menedżera w rozwoju pracowników

Znacie menedżerów, którzy podcinają skrzydła swoim pracownikom? A znacie takich, dla których jest to jeden z nieodłącznych elementów oceny okresowej? To tekst o nich.

Nie prowadź pracownika za rękę - o odpowiedzialności za rozwój słów kilka

Czy w Waszej firmie rozwój pracownika kojarzy się z prowadzeniem go za rękę? A może z czerpaniem z niezliczonej ilości rozwojowych możliwości lub odwrotnie - narzekania pracowników, że firma nie zapewnia nic wartościowego?

Ocena pracownicza - arkusz do wypełnienia czy działanie rozwojowe?

Chociaż wciąż jeszcze są firmy, w których ocena pracownicza nie funkcjonuje, to jednak w większości organizacji mamy systemy ocen (bardziej lub mniej efektywne). Tematów do rozważań w kontekście oceny pracowniczej jest wiele, niemała ilość obszarów w tym zakresie wywołuje dyskusje i czasami budzi kontrowersje. Dziś chciałabym pominąć większość tych zagadnień, a także spojrzeć ponad podziałem pomiędzy oceną kompetencji a oceną realizacji zadań/celów i skoncentrować się na tym w jaki sposób jest przeprowadzana ocena, którą realizujemy w firmie.

Często kiedy rozmawiam z przedstawicielami działów personalnych lub z pracownikami objętymi procesami oceny, słyszę o tym, że mają w firmie system ocen, polegający na tym, że co określony okres czasu wypełniają arkusz i później otrzymują od przełożonego ostateczny dokument, który następnie jest przechowywany w archiwum. Niektórzy cieszą się, że wyniki ocen są wykorzystywane i że na ich podstawie wyciągane są wnioski na temat potrzeb rozwojowych grupy pracowników – tj. najsłabsze obszary wskazują jakie szkolenia będą zrealizowane w firmie. I tyle – ot świetnie zaprojektowany system ocen…tylko pytanie czy o to w systemie ocen chodzi? Czy takie działania powodują, że zrealizowany projekt wdrożenia oceny okresowej pozytywnie przekłada się na efekty biznesowe i wspiera nasz biznes? Z pełnym przekonaniem mogą powiedzieć, że nie.

Ocena okresowa rozumiana jako wypełnienie arkusza, z którego czasami dział personalny wyciągnie wnioski i zakupi szkolenia (jeśli akurat będzie na to budżet, a oceny będą wyjątkowo niskie), jest pomyłką. W ocenie pracowniczej nie chodzi o wypełnianie dokumentów i późniejsze ich gromadzenie. Ocena jest działaniem prorozwojowym i przez rozwój pracowników powinna wpływać na rozwój organizacji. I jeśli pokusimy się w naszej firmie o rozumienie oceny w taki właśnie sposób, przed nami staje szereg działań, które musimy podjąć. Przede wszystkim trzeba pamiętać, że odpowiedzialność za efektywność procesu ocen spoczywa na menedżerach. Dlatego też powinni być oni jak najlepiej przygotowani do tej roli. Clou całego procesu oceny tkwi w spotkaniu rozwojowym menedżera z pracownikiem. Arkusze, które wcześniej obydwoje wypełniają, mają na celu przygotowanie ich do tej rozmowy, usystematyzowanie obszarów, które będą omawiane i wskazanie kierunku. Dalej przychodzi czas na to, co najważniejsze – spotkanie (i dobrze jeśli byłoby nazywane spotkaniem rozwojowym, a nie spotkaniem oceniającym). Menedżer jako osoba, na której spoczywa obowiązek efektywnego przeprowadzenia rozmowy powinien być maksymalnie do niej przygotowany. Dział HR z kolei jest ogniwem, które jest odpowiedzialne za zmianę podejścia do postrzegania i rozumienia procesu oceny i za wyposażenie menedżerów w kompetencje i narzędzia do umiejętnego przejścia przez ten proces. Nie wyobrażam sobie realizowania rozmów rozwojowych bez uprzedniego przeszkolenia menedżerów w zakresie prowadzenia tego typu spotkań.

Skoro rozmowa rozwojowa jest najważniejszym elementem, warto określić jakie powinna spełniać warunki, abyśmy mogli powiedzieć, że faktycznie była efektywna. Warto tu skoncentrować się na jednym z kluczowych jej wyznaczników – sposobie omawiania wyników z wypełnionego arkusza. Rozmowa na pewno nie powinna polegać na wyliczaniu popełnionych błędów. Odpadają stwierdzenia typu: 'W poprzednim kwartale niewłaściwie zrobiłeś to, to i to. Poza tym ta kompetencja jest u Ciebie bardzo nisko oceniona, uważam, że musisz z tym coś zrobić, bo nie widzę możliwości abyś z takim podejściem dalej pracował na tym stanowisku. Dowiem się, może HR ma jakieś środki na szkolenia, to może wyślemy Cię żeby nauczyli Cię jak powinieneś realizować te zadania'. Jakże często tak właśnie przebiegają rozmowy, czasami zdarza się, że pracownik ma możliwość dodania czegoś od siebie po wypowiedzi menedżera, ale zazwyczaj już tego nie robi, bo nie widzi sensu.

Co bardziej świadomi i przeszkoleni menedżerowie powiedzą – 'Nie, ja tak nie prowadzę rozmów, trzeba przecież pamiętać o kanapce krytyki. Najpierw wymieniam jedną rzecz, która była dobra, potem daje te wszystkie złe informacje i potem na koniec dodam, że ogólnie jest ok, tylko popraw te słabe obszary' Niby lepiej, ale czy efektywnie? Odpowiedź jest prosta – niestety nie.

Czyli jak przeprowadzać rozmowę? Rozmowa powinna być ukierunkowana na spojrzenie do przodu, bardziej na think forward niż na feedback. Nie widzę większego sensu patrzenia za siebie w celu rozliczania przeszłości. Widzę natomiast sens w spoglądaniu w przeszłość w celu wyciągnięcia wniosków na kolejne dni i miesiące. I kiedy spoglądamy na arkusze, nie dzielmy tego, na to co jest dobre i co złe – patrzmy na pracownika całościowo, tak, aby dostrzec potencjał do rozwoju (mocne strony) i weryfikujmy czy to, co zostało ocenione niżej jest kluczowe dla zajmowanego przez tego pracownika stanowiska. Jeśli jest to ważne, zapytajmy pracownika, czy on też to dostrzega, czy uważa, że utrudnia mu to funkcjonowanie na jego stanowisku pracy i jakie widzi możliwości poradzenia sobie z tą sytuacją. Jeśli mówimy o realizowanych zadaniach, nie mówmy – 'to zrobiłeś źle'. Powiedzmy – 'chciałbym, aby kiedy spotkamy się na kolejnej rozmowie rozwojowej, tego typu zadania były realizowane w inny sposób'. Poza tym istotne jest pamiętanie o tym, że możemy mieć w zespole pracowników na innym poziomie rozwoju zawodowego i o ile dla jednych konieczne będzie wspólne wypracowanie drogi osiągnięcia celu, o tyle dla innych prorozwojowe będzie poproszenie ich o samodzielne podejście do zagadnienia. Także po raz kolejny podkreślamy indywidualne podejście do pracownika, koncentrację na jego potrzebach i na tworzeniu środowiska do rozwoju. Menedżer nie powinien przejmować z pracownika odpowiedzialności za jego rozwój, ale powinien zapewnić odpowiednie warunki do tego, aby pracownik posiadając określone kompetencje mógł je dalej rozwijać.

Jeśli tworzymy ocenę okresową z założeniem, że będzie ona arkuszem do archiwizowania – możemy zaprzestać tego działania, bo nie przyniesie pozytywnych efektów, a niesie ze sobą ryzyko m.in. demotywacji czy zniechęcenia. Twórzmy ocenę okresową z myślą o jej aspekcie rozwojowym – tak, aby rozwijał się pracownik i wraz z nim cała organizacja. Ot prosta i zarazem skomplikowana droga do sukcesu. 

Jeśli planujesz wdrożyć ocenę pracowniczą lub zmodyfikować istniejącą - ZOBACZ JAKIE SĄ MOŻLIWOŚCI

Artykuł możecie także przeczytać na HRNews, gdzie wspiera sekcję Temat Miesiąca.

Rozwijać kompetencje pracowników, czy polować na luki kompetencyjne?

Ocena kompetencji, choć aspekt długo funkcjonujący w naszej polskiej HRowej rzeczywistości, w wielu firmach wdrożony, a często nawet nie tylko wdrożony, ale i stosowany w praktyce, to jednak cały czas
borykający się z niewykorzystywaniem jego pełnego potencjału. Dlaczego? Powodów jest wiele, dziś skoncentruję się na jednym bardzo często występującym – niewłaściwym nastawieniu nas HRowców do interpretacji wyników oceny i ich wykorzystania (zakładając, że w jakiś sposób je wykorzystujemy). Część firm niestety wciąż realizuje ocenę okresową i później wkłada wyniki do szuflady nie zastanawiając się do czego dalej można je wykorzystać. Jest jednak coraz więcej działów HR i przełożonych, którzy są świadomi potencjału, który drzemie w kompetencjach i stara się wykorzystywać wyniki ocen do rozwoju. Pytanie tylko w jaki sposób wyniki te są wykorzystywane? Standardowe działanie polega na określeniu wymaganego poziomu spełniania danej kompetencji przez pracownika na określonym stanowisku i porównywania do niego uzyskanych przez pracownika wyników. Posłużę się tu pewnym przykładem:

Jeśli dla jednego z pracowników Waszej firmy widzicie podobne rezultaty, jakie działania podejmujecie? Zdecydowana większość osób postawiona przed takim pytaniem, odpowiada: 'trzeba rozwijać lukę kompetencyjną, czyli te kompetencje, które pracownik ma ocenione niżej niż poziom oczekiwany'. Pytanie kolejne – dlaczego? 'Bo nie spełnia oczekiwań i trzeba to naprawić'. 

Czy jednak faktycznie jest to skuteczne działanie?

Aby lepiej zobrazować sytuację posłużę się usłyszanym ostatnio szkolnym przykładem. Kiedy Wasze dziecko wraca ze szkoły i mówi, że dostało dziś 4, 5 i 1 – na jaką ocenę zwracacie uwagę, o co pytacie? Zdecydowana większość odpowiada, że na 1 – bo jest złą oceną i trzeba ją poprawić.

Czy jednak faktycznie jest to skuteczne działanie?

Dlaczego koncentrujemy się na słabościach, dlaczego często na siłę chcemy je rozwijać? Uważam, że warto pochylić się nad tym, aby rozwijać w pracowniku jego potencjał i wykorzystywać mocne strony. Oczywiste jest, że aby efektywnie realizować zadania przypisane do danego stanowiska konieczne jest posiadanie takiego poziomu spełniania kompetencji, aby realizowanie tych zadań było możliwe. Dlatego też powinniśmy zadbać o to, aby pracownik był wyposażony w umiejętności, wiedzę i doświadczenie, które pozwolą mu na bycie na efektywnym poziomie, który niekoniecznie musi być jednak mistrzowski. Poświęćmy, zamiast dążenia do niekończącego się rozwoju słabości, czas na to, aby rozwijać potencjały, aby zwracać uwagę na pozytywy. Zdaję sobie sprawę, że może być to trudne, nawet nie tyle organizacyjnie, co mentalnie. W końcu po latach 'polowania na luki' nie będzie łatwo zmienić nastawienie i sposób myślenia. Myślę jednak, że jest to trud, który warto podjąć.

Realizując oceny kompetencji często posługujemy się następującymi sformułowaniami: 'rozwijanie luk kompetencyjnych' – nazywając w ten sposób dorównywanie poziomu kompetencji do poziomu oczekiwanego, 'nadkompetencja' – jako nazwa dla uzyskania oceny wyższej od poziomu oczekiwanego. Jednak czy nazwy te są właściwe… odpowiedzmy sobie na pytanie, czy można rozwijać lukę, czy lukę raczej się wypełnia i zazwyczaj do takiego poziomu, aby nie odbiegała znacząco od reszty obszaru? Z kolei nadkompetencja kojarzy się z siłami nadludzkimi, z czymś mało namacalnym, bardziej metafizycznym. Dlatego też to także nie jest najbardziej trafne słowo do określenia wyników uzyskanych przez pracownika. Tego typu określenie paraliżuje, pokazuje, że jesteśmy w niespotykanej sytuacji, nie wiemy co w niej zrobić, więc najlepiej byłoby nie zrobić nic, ewentualnie można pracownikowi pogratulować. Zachęcam jednak do tego, aby oderwać się od tych schematów działania i to tego, abyśmy pochylili się nad pracownikiem i na podstawie zielonych pól w ocenie kompetencji wyłuskali jego silne strony. Dalej możemy wykorzystywać je do angażowania pracownika w zadania, które pozwolą mu na rozwijanie się w tym obszarze, który jest jego wyróżnikiem i który pozwala na osiąganie ponadprzeciętnych wyników biznesowych. Angażujmy takich pracowników w dzielenie się wiedzą i doświadczeniem z innymi osobami w firmie, angażujmy ich w dodatkowe projekty – wykorzystujemy czas na to, co pozwoli nam budować przewagę organizacyjną, a nie na to, aby każdego pracownika otrzymującego niskie oceny na siłę ciągnąć ku górze. Postawmy sobie pytanie – czy chcemy budować firmę pełną osób o przeciętnym poziomie kompetencji, czy chcemy tworzyć organizację wyróżniającą się, idącą do przodu i przynoszącą efekty biznesowe? Wybór sposobu wykorzystywania wyników oceny kompetencji jest właśnie decyzją tego typu – jaką organizację chcę tworzyć i czy podejmuję działania, które mnie ku temu prowadzą.

Dlatego też zachęcam, aby nasze HRowe tradycje myśliwego polującego na luki kompetencyjne zamienić w spojrzenie bliższe idei poławiacza pereł. Jednak nie jest to poławiacz, który szuka jedynie wybitnych jednostek jak zwykło się mówić w kontekście programów talentów. Jest to raczej osoba, która potrafi dostrzec silne strony w każdym pracowniku, odpowiednio nimi pokierować i z nich budować przewagę konkurencyjną.

Tekst ukazał się także na łamach HRNews http://www.hrnews.pl/HRSupportArticle.aspx?id=130

Feedback or think forward?

Na łamach employer-branding.pl pojawił się mój kolejny artykuł, tym razem o sposobie udzielania informacji zwrotnej, zainspirowany udziałem w ostatnich Wyzwaniach HR. Zapraszam Was do lektury :)


Feedback – słowo, które po wpisaniu w Google daje nam 2 500 000 000 wyników wyszukiwania, co doskonale oddaje to jak feedback jest znaczący w codziennym funkcjonowaniu i jak często pojawia się w zawodowej rzeczywistości.Jeszcze kilka lat temu było to swoistym przełomem, nie było łatwo namówić menedżerów do tego, aby feedback pojawiał się w ich relacjach z pracownikami. Dziś jest praktycznie wszechobecny (przynajmniej teoretycznie) i określa sposób udzielania informacji zwrotnej przekazywanej pracownikom przez ich menedżerów. Czy jest jednak wykorzystywany w efektywny sposób i czy przekłada się na prorozwojowe wnioski dla pracowników? Z tym bywa różnie.

Obserwując organizacyjną rzeczywistość różnych firm widzę, że feedback często stosowany jest, jako rozliczanie przeszłości, wyszukiwanie popełnianych błędów i ogólnikowe oczekiwanie ich unikania w przyszłości. Feedback, na co dzień stosowany jest często tylko, jako negatywna informacja zwrotna udzielana pracownikowi, a z kolei przy ocenie okresowej jest wyliczeniem wszystkich niedociągnięć i popełnionych błędów, często pozbawionym refleksji nad tym, co można zrobić lepiej i inaczej. Czy o taki feedback nam chodziło? Czy zastanawiamy się nad tym, jaki jest cel informacji zwrotnej, której udzielamy i czy na pewno robimy to we właściwy sposób?
 
Wyciągając wnioski z tego jak standardowo wygląda feedback, który funkcjonuje w naszych organizacjach, możemy mieć pewność, że w dużej części przypadków nie jest on właściwy. Celem feedbacku nie powinno być patrzenie w tył, wskazywanie błędów i szukanie pomyłek. Warto byłoby tak przeformułować sposób naszego myślenia, aby feedback zastąpić myśleniem w przyszłość. Spoglądanie wstecz, na realizowane zadania jest bardzo ważne, ale w kontekście analizy tego, co jest mocną stroną pracownika, a w czym należy go wspierać. Następnie wnioski te powinniśmy przekładać na przyszłość. Nie koncentrujmy się na tym, co było, najważniejsze jest to, co będzie i to, w jaki sposób zadania będą realizowane przez pracownika w przyszłości. Spojrzenie w przeszłość daje nam perspektywę, którą powinniśmy wykorzystywać do rozwoju. Jak tego dokonać? Po pierwsze, podczas rozmowy z pracownikiem pamiętajmy o tym, aby wskazać realizowane zadania, w których uwidoczniły się jego mocne strony i te działania, które nie były zrealizowane właściwie. Tak, aby mieć pełną perspektywę kompetencji danej osoby. W drugim kroku zapytajmy o to, w jaki sposób pracownik chciałby wykorzystać w kolejnym okresie swoje mocne strony, wypracujmy wspólnie możliwości ich rozwoju i zastosowania w realizowanych działaniach. Dalej poruszmy kwestię zadań niezrealizowanych właściwie w kontekście myślenia przyszłościowego. Zapytajmy pracownika, jaki ma pomysł na to jak podejść do podobnego zadania następnym razem. Dowiedzmy się czy jest mu potrzebne dodatkowe wsparcie lub są może okoliczności, w których realizacja tego zadania będzie możliwa na wyższym poziomie. Nie pytajmy:, ‘dlaczego poniosłeś porażkę’, zapytajmy: ‘jak chcesz to zrobić lepiej’. Być może różnica nie wydaje się duża, gdyż w konsekwencji prowadzi do tego samego celu, jednak uwaga zorientowana na przyszłość i sposób rozmowy pozwalający wykazać pracownikowi inicjatywę, budzi w nim motywację do działania, chęć wprowadzania zmian i kształtuje poczucie odpowiedzialności za podejmowane zadania.

Także my, jako HRowcy, czy Przełożeni nie spoglądajmy za siebie, na sposób, w jaki do tej pory podchodziliśmy do feedbacku. Skoncentrujmy się na tym jak możemy to robić w przyszłości i oczekujemy na efekty w zmianie sposobu myślenia pracowników o realizowanych zadaniach i możliwości rozwoju kompetencji w trakcie ich trwania.

link do artykułu: http://employer-branding.pl/2013/06/26/feedback-or-think-forward/

TESTY KOMPETENCYJNE – kolejna metoda na diagnozowanie kompetencji pracowników

Sposobów na diagnozowanie kompetencji pracowników jest całkiem spora ilość – możemy opierać się na ocenie kompetencji przy użyciu np. metody 180/360 stopni, możemy przeprowadzić sesję Assessment czy Development Centre, możemy też wykorzystać testy kompetencyjne. To, jaką metodę wykorzystamy do oceny umiejętności, wiedzy i postawy pracownika zależy od wielu czynników, jednak te trzy wyżej wymienione narzędzia są najbardziej rzetelne i użyteczne (zakładając oczywiście, że są właściwie przygotowane i wykorzystane).  

Dziś chciałabym pochylić się nad testami kompetencyjnymi – w porównaniu z AC/DC są one tańszą metodą diagnozowania kompetencji i podobnie mogą być wykorzystywane zarówno w procesie selekcji nowych pracowników, jak i przy monitorowaniu rozwoju już zatrudnionych osób. Mogą być także jednym z dodatkowych narzędzi wykorzystywanych podczas sesji AC/DC. Skuteczność wykorzystywanych testów zależy w dużej mierze od dopasowania kompetencji i wskaźników zawartych w pytaniach, do tych, które funkcjonują w naszej firmie, dlatego też przy korzystaniu z gotowych testów istotne jest  wcześniejsze sprawdzenie, na ile przystają one do naszych wymagań. Oczywiście jedną z możliwości jest niekupowanie gotowego narzędzia, tylko przygotowanie testu pod kompetencje, które funkcjonują w naszej firmie. To rozwiązanie jednak wymaga dużego nakładu pracy pod kątem opracowania metodologicznego i statystycznego i obarczone jest dużym ryzykiem popełnienia błędów. Dlatego też, jeśli chcemy przygotować test dedykowany typowo dla naszej organizacji, warto skorzystać ze wsparcia osób, które się w tym specjalizują. Wtedy też możliwe jest modyfikowanie testów wykorzystywanych przez daną firmę zewnętrzną w taki sposób, aby test w jak największym stopniu odnosił się do kompetencji funkcjonujących w naszej organizacji.

Dobrze opracowany test pozwala na zidentyfikowanie kompetencji pracowników w ważnych dla nas obszarach. Do głównych zalet przemawiających za tym, aby korzystać z tego narzędzia należy na pewno łatwość zastosowania. Pracownik nie jest zobligowany do uczestniczenia w kilkugodzinnej sesji tak jak w przypadku AC, jego zadaniem jest jedynie zaznaczenie odpowiedzi na kilka pytań dla każdej z kompetencji. Średnio wypełnienie testu zajmuje około godziny, a trafność prognostyczna najlepszych testów może pokrywać się z trafnością AC/DC. Trudnością oczywiście jest przygotowanie testu w taki sposób, aby faktycznie był on jakościowo dobrze opracowany i aby obiektywnie wskazywał poziom kompetencji danych pracowników. Poza tym tworząc test musimy zmaksymalizować szansę na to, aby uzyskiwać odpowiedzi, które oddają faktyczny stan kompetencji pracownika, a nie są jedynie jego myśleniem życzeniowym. Chcąc minimalizować ryzyka związane z zastosowaniem testów kompetencyjnych i wdrożyć w naszej firmie wartościowe narzędzie, warto skorzystać z tzw. testów wykonania, które koncentrują się na umiejętności wybrania skutecznego zachowania w opisanych konkretnych sytuacjach. Pracownik stając przed opisem sytuacji i możliwymi kilkoma opcjami do wyboru, musi zdecydować, które zachowanie jest najbardziej zbliżone do tego, które on by wdrożył, a które jest najbardziej niezgodne z jego zachowaniem. Aby test spełniał wszystkie wymogi pozwalające na to, aby mówić, że jest rzetelny i trafny, konieczne jest dobranie odpowiedniej ilości pytań do każdej kompetencji, którą chcemy wdrożyć – tak, aby każdy wskaźnik kompetencji był diagnozowany w teście. Zazwyczaj dla jednej kompetencji mamy więc od 8 do 10 pytań – jest to ilość, która pozwala na zminimalizowanie ryzyka wystąpienia błędu i na interpretowanie wyników w sposób pozwalający na wyciąganie rzetelnych wniosków.

Firmy realizujące testy kompetencyjne mają w swojej ofercie zarówno takie, które identyfikują pojedyncze kompetencje, jak i pakiety, które składając się z kilku kompetencji, pozwalają na identyfikowanie potencjału kandydata, czy pracownika w konkretnym obszarze, np. menedżerskim, przywódczym, innowacyjnym, sprzedażowym czy społecznym. 

Testy są niewątpliwe narzędziem, którego zastosowanie warto rozważyć w kontekście prowadzonych procesów rekrutacji i selekcji, a także przy prowadzonych działaniach mających na celu identyfikowanie kompetencji zatrudnionych już pracowników. Są idealne do jednorazowych pomiarów predyspozycji, wiedzy i doświadczeń, jak i odpowiednio zaprojektowane mogą służyć do bardziej kompleksowych projektów rozwoju pracowników.

Więcej w temacie możecie przeczytać także tu: Filipowicz G., Sterczyński R. (2002 r.), Testy kompetencyjne. Metody i narzędzia pomiaru poziomu kompetencji (3), [w:] Personel i Zarządzanie. INFOR

A jeśli jesteście zainteresowani zastosowaniem testów w swojej Firmie lub w prywatnej diagnozie kompetencji, zapraszam do kontaktu: joanna.kaminska@hrsupport.com.pl