Chociaż wciąż jeszcze są firmy, w
których ocena pracownicza nie funkcjonuje, to jednak w większości organizacji
mamy systemy ocen (bardziej lub mniej efektywne). Tematów do rozważań w
kontekście oceny pracowniczej jest wiele, niemała ilość obszarów w tym zakresie
wywołuje dyskusje i czasami budzi kontrowersje. Dziś chciałabym pominąć większość
tych zagadnień, a także spojrzeć ponad podziałem pomiędzy oceną kompetencji a
oceną realizacji zadań/celów i skoncentrować się na tym w jaki sposób jest
przeprowadzana ocena, którą realizujemy w firmie.
Często kiedy rozmawiam z
przedstawicielami działów personalnych lub z pracownikami objętymi procesami
oceny, słyszę o tym, że mają w firmie system ocen, polegający na tym, że co
określony okres czasu wypełniają arkusz i później otrzymują od przełożonego ostateczny
dokument, który następnie jest przechowywany w archiwum. Niektórzy cieszą się,
że wyniki ocen są wykorzystywane i że na ich podstawie wyciągane są wnioski na
temat potrzeb rozwojowych grupy pracowników – tj. najsłabsze obszary wskazują
jakie szkolenia będą zrealizowane w firmie. I tyle – ot świetnie zaprojektowany
system ocen…tylko pytanie czy o to w systemie ocen chodzi? Czy takie działania
powodują, że zrealizowany projekt wdrożenia oceny okresowej pozytywnie
przekłada się na efekty biznesowe i wspiera nasz biznes? Z pełnym przekonaniem
mogą powiedzieć, że nie.
Ocena okresowa rozumiana jako
wypełnienie arkusza, z którego czasami dział personalny wyciągnie wnioski i zakupi
szkolenia (jeśli akurat będzie na to budżet, a oceny będą wyjątkowo niskie), jest
pomyłką. W ocenie pracowniczej nie
chodzi o wypełnianie dokumentów i późniejsze ich gromadzenie. Ocena jest
działaniem prorozwojowym i przez rozwój pracowników powinna wpływać na rozwój
organizacji. I jeśli pokusimy się w naszej firmie o rozumienie oceny w taki
właśnie sposób, przed nami staje szereg działań, które musimy podjąć. Przede
wszystkim trzeba pamiętać, że odpowiedzialność za efektywność procesu ocen
spoczywa na menedżerach. Dlatego też powinni być oni jak najlepiej przygotowani
do tej roli. Clou całego procesu oceny tkwi w spotkaniu rozwojowym menedżera z
pracownikiem. Arkusze, które wcześniej obydwoje wypełniają, mają na celu
przygotowanie ich do tej rozmowy, usystematyzowanie obszarów, które będą
omawiane i wskazanie kierunku. Dalej przychodzi czas na to, co najważniejsze –
spotkanie (i dobrze jeśli byłoby nazywane spotkaniem rozwojowym, a nie
spotkaniem oceniającym). Menedżer jako osoba, na której spoczywa obowiązek
efektywnego przeprowadzenia rozmowy powinien być maksymalnie do niej
przygotowany. Dział HR z kolei jest
ogniwem, które jest odpowiedzialne za zmianę podejścia do postrzegania i
rozumienia procesu oceny i za wyposażenie menedżerów w kompetencje i narzędzia
do umiejętnego przejścia przez ten proces. Nie wyobrażam sobie realizowania
rozmów rozwojowych bez uprzedniego przeszkolenia menedżerów w zakresie
prowadzenia tego typu spotkań.
Skoro rozmowa rozwojowa jest
najważniejszym elementem, warto określić jakie powinna spełniać warunki, abyśmy
mogli powiedzieć, że faktycznie była efektywna. Warto tu skoncentrować się na
jednym z kluczowych jej wyznaczników – sposobie
omawiania wyników z wypełnionego arkusza. Rozmowa na pewno nie powinna
polegać na wyliczaniu popełnionych błędów. Odpadają stwierdzenia typu: 'W
poprzednim kwartale niewłaściwie zrobiłeś to, to i to. Poza tym ta kompetencja
jest u Ciebie bardzo nisko oceniona, uważam, że musisz z tym coś zrobić, bo nie
widzę możliwości abyś z takim podejściem dalej pracował na tym stanowisku.
Dowiem się, może HR ma jakieś środki na szkolenia, to może wyślemy Cię żeby
nauczyli Cię jak powinieneś realizować te zadania'. Jakże często tak właśnie
przebiegają rozmowy, czasami zdarza się, że pracownik ma możliwość dodania czegoś
od siebie po wypowiedzi menedżera, ale zazwyczaj już tego nie robi, bo nie
widzi sensu.
Co bardziej świadomi i
przeszkoleni menedżerowie powiedzą – 'Nie, ja tak nie prowadzę rozmów, trzeba
przecież pamiętać o kanapce krytyki. Najpierw wymieniam jedną rzecz, która była
dobra, potem daje te wszystkie złe informacje i potem na koniec dodam, że
ogólnie jest ok, tylko popraw te słabe obszary' Niby lepiej, ale czy
efektywnie? Odpowiedź jest prosta – niestety nie.
Czyli jak przeprowadzać rozmowę? Rozmowa powinna być ukierunkowana na
spojrzenie do przodu, bardziej na think forward niż na feedback. Nie widzę
większego sensu patrzenia za siebie w celu rozliczania przeszłości. Widzę
natomiast sens w spoglądaniu w przeszłość w celu wyciągnięcia wniosków na
kolejne dni i miesiące. I kiedy spoglądamy na arkusze, nie dzielmy tego, na to
co jest dobre i co złe – patrzmy na pracownika całościowo, tak, aby dostrzec
potencjał do rozwoju (mocne strony) i weryfikujmy czy to, co zostało ocenione
niżej jest kluczowe dla zajmowanego przez tego pracownika stanowiska. Jeśli
jest to ważne, zapytajmy pracownika, czy on też to dostrzega, czy uważa, że
utrudnia mu to funkcjonowanie na jego stanowisku pracy i jakie widzi możliwości
poradzenia sobie z tą sytuacją. Jeśli mówimy o realizowanych zadaniach, nie
mówmy – 'to zrobiłeś źle'. Powiedzmy – 'chciałbym, aby kiedy spotkamy się na
kolejnej rozmowie rozwojowej, tego typu zadania były realizowane w inny
sposób'. Poza tym istotne jest pamiętanie o tym, że możemy mieć w zespole
pracowników na innym poziomie rozwoju zawodowego i o ile dla jednych konieczne
będzie wspólne wypracowanie drogi osiągnięcia celu, o tyle dla innych
prorozwojowe będzie poproszenie ich o samodzielne podejście do zagadnienia.
Także po raz kolejny podkreślamy indywidualne
podejście do pracownika, koncentrację na jego potrzebach i na tworzeniu
środowiska do rozwoju. Menedżer nie powinien przejmować z pracownika
odpowiedzialności za jego rozwój, ale powinien zapewnić odpowiednie warunki do
tego, aby pracownik posiadając określone kompetencje mógł je dalej rozwijać.
Jeśli tworzymy ocenę okresową z
założeniem, że będzie ona arkuszem do archiwizowania – możemy zaprzestać tego
działania, bo nie przyniesie pozytywnych efektów, a niesie ze sobą ryzyko m.in.
demotywacji czy zniechęcenia. Twórzmy
ocenę okresową z myślą o jej aspekcie rozwojowym – tak, aby rozwijał się
pracownik i wraz z nim cała organizacja. Ot prosta i zarazem skomplikowana
droga do sukcesu.
Jeśli planujesz wdrożyć ocenę pracowniczą lub zmodyfikować istniejącą - ZOBACZ JAKIE SĄ MOŻLIWOŚCI
Artykuł możecie także przeczytać na HRNews, gdzie wspiera sekcję Temat Miesiąca.
To niestety wciąż jest jeszcze bardzo powszechne, że ocena służy tylko archiwizacji dokumentów i ewentualnie szukaniu haków do późniejszego zwolnienia. I jak w takim przypadku mówić o działaniu prorozwojowym i działaniu oczekiwanym przez pracowników...
OdpowiedzUsuńNiestety w wielu przypadkach jest tak jak mówisz i nie pozostaje nic innego jak motywować HRowców do zmiany podejścia i przebudowania systemów ocen
Usuń