Rozwijać kompetencje pracowników, czy polować na luki kompetencyjne?

Ocena kompetencji, choć aspekt długo funkcjonujący w naszej polskiej HRowej rzeczywistości, w wielu firmach wdrożony, a często nawet nie tylko wdrożony, ale i stosowany w praktyce, to jednak cały czas
borykający się z niewykorzystywaniem jego pełnego potencjału. Dlaczego? Powodów jest wiele, dziś skoncentruję się na jednym bardzo często występującym – niewłaściwym nastawieniu nas HRowców do interpretacji wyników oceny i ich wykorzystania (zakładając, że w jakiś sposób je wykorzystujemy). Część firm niestety wciąż realizuje ocenę okresową i później wkłada wyniki do szuflady nie zastanawiając się do czego dalej można je wykorzystać. Jest jednak coraz więcej działów HR i przełożonych, którzy są świadomi potencjału, który drzemie w kompetencjach i stara się wykorzystywać wyniki ocen do rozwoju. Pytanie tylko w jaki sposób wyniki te są wykorzystywane? Standardowe działanie polega na określeniu wymaganego poziomu spełniania danej kompetencji przez pracownika na określonym stanowisku i porównywania do niego uzyskanych przez pracownika wyników. Posłużę się tu pewnym przykładem:

Jeśli dla jednego z pracowników Waszej firmy widzicie podobne rezultaty, jakie działania podejmujecie? Zdecydowana większość osób postawiona przed takim pytaniem, odpowiada: 'trzeba rozwijać lukę kompetencyjną, czyli te kompetencje, które pracownik ma ocenione niżej niż poziom oczekiwany'. Pytanie kolejne – dlaczego? 'Bo nie spełnia oczekiwań i trzeba to naprawić'. 

Czy jednak faktycznie jest to skuteczne działanie?

Aby lepiej zobrazować sytuację posłużę się usłyszanym ostatnio szkolnym przykładem. Kiedy Wasze dziecko wraca ze szkoły i mówi, że dostało dziś 4, 5 i 1 – na jaką ocenę zwracacie uwagę, o co pytacie? Zdecydowana większość odpowiada, że na 1 – bo jest złą oceną i trzeba ją poprawić.

Czy jednak faktycznie jest to skuteczne działanie?

Dlaczego koncentrujemy się na słabościach, dlaczego często na siłę chcemy je rozwijać? Uważam, że warto pochylić się nad tym, aby rozwijać w pracowniku jego potencjał i wykorzystywać mocne strony. Oczywiste jest, że aby efektywnie realizować zadania przypisane do danego stanowiska konieczne jest posiadanie takiego poziomu spełniania kompetencji, aby realizowanie tych zadań było możliwe. Dlatego też powinniśmy zadbać o to, aby pracownik był wyposażony w umiejętności, wiedzę i doświadczenie, które pozwolą mu na bycie na efektywnym poziomie, który niekoniecznie musi być jednak mistrzowski. Poświęćmy, zamiast dążenia do niekończącego się rozwoju słabości, czas na to, aby rozwijać potencjały, aby zwracać uwagę na pozytywy. Zdaję sobie sprawę, że może być to trudne, nawet nie tyle organizacyjnie, co mentalnie. W końcu po latach 'polowania na luki' nie będzie łatwo zmienić nastawienie i sposób myślenia. Myślę jednak, że jest to trud, który warto podjąć.

Realizując oceny kompetencji często posługujemy się następującymi sformułowaniami: 'rozwijanie luk kompetencyjnych' – nazywając w ten sposób dorównywanie poziomu kompetencji do poziomu oczekiwanego, 'nadkompetencja' – jako nazwa dla uzyskania oceny wyższej od poziomu oczekiwanego. Jednak czy nazwy te są właściwe… odpowiedzmy sobie na pytanie, czy można rozwijać lukę, czy lukę raczej się wypełnia i zazwyczaj do takiego poziomu, aby nie odbiegała znacząco od reszty obszaru? Z kolei nadkompetencja kojarzy się z siłami nadludzkimi, z czymś mało namacalnym, bardziej metafizycznym. Dlatego też to także nie jest najbardziej trafne słowo do określenia wyników uzyskanych przez pracownika. Tego typu określenie paraliżuje, pokazuje, że jesteśmy w niespotykanej sytuacji, nie wiemy co w niej zrobić, więc najlepiej byłoby nie zrobić nic, ewentualnie można pracownikowi pogratulować. Zachęcam jednak do tego, aby oderwać się od tych schematów działania i to tego, abyśmy pochylili się nad pracownikiem i na podstawie zielonych pól w ocenie kompetencji wyłuskali jego silne strony. Dalej możemy wykorzystywać je do angażowania pracownika w zadania, które pozwolą mu na rozwijanie się w tym obszarze, który jest jego wyróżnikiem i który pozwala na osiąganie ponadprzeciętnych wyników biznesowych. Angażujmy takich pracowników w dzielenie się wiedzą i doświadczeniem z innymi osobami w firmie, angażujmy ich w dodatkowe projekty – wykorzystujemy czas na to, co pozwoli nam budować przewagę organizacyjną, a nie na to, aby każdego pracownika otrzymującego niskie oceny na siłę ciągnąć ku górze. Postawmy sobie pytanie – czy chcemy budować firmę pełną osób o przeciętnym poziomie kompetencji, czy chcemy tworzyć organizację wyróżniającą się, idącą do przodu i przynoszącą efekty biznesowe? Wybór sposobu wykorzystywania wyników oceny kompetencji jest właśnie decyzją tego typu – jaką organizację chcę tworzyć i czy podejmuję działania, które mnie ku temu prowadzą.

Dlatego też zachęcam, aby nasze HRowe tradycje myśliwego polującego na luki kompetencyjne zamienić w spojrzenie bliższe idei poławiacza pereł. Jednak nie jest to poławiacz, który szuka jedynie wybitnych jednostek jak zwykło się mówić w kontekście programów talentów. Jest to raczej osoba, która potrafi dostrzec silne strony w każdym pracowniku, odpowiednio nimi pokierować i z nich budować przewagę konkurencyjną.

Tekst ukazał się także na łamach HRNews http://www.hrnews.pl/HRSupportArticle.aspx?id=130