Dlaczego szkolenia dla pracowników nie przynoszą efektów?

Na hasło szkolenie zdecydowana większość z nas ma przed oczami typową definicję rozumiejąc szkolenie jako zdarzenie, jedno lub kilkudniowe spotkanie uczestnicy + trener, na którym z różną proporcją teorii do praktyki rozwijamy kompetencje w jakimś zakresie. I tyle…i w tej naszej potocznej definicji zawiera się odpowiedź na pytanie, które często sobie stawiamy – dlaczego szkolenia nie są efektywne, dlaczego nie przynoszą efektów zwłaszcza jeśli wydajemy na nie dużą część naszych HRowych budżetów? Otóż na pytanie dlaczego, odpowiedź brzmi – powodem jest błędne lub raczej niepełne rozumienie ‘szkolenia’. Jeśli zinterpretujemy szkolenie jako proces zmiany zachowania a same zajęcia dydaktyczne, podczas których spotykają się uczestnicy z trenerem potraktujemy jedynie jako jeden z etapów szkolenia, będziemy na dobrej drodze.

Niestety szkolenia wciąż są często sztuką dla sztuki, która pożera budżety, powoduje frustrację pracowników (bo tracą czas na coś co w ich odczuciu jest zbędne), frustrację menedżerów (bo pracownicy są na szkoleniu zamiast pracować) i frustrację działu HR (bo znów szkolenie na nic się nie przekłada, a wszyscy mają pretensję)…nie mówiąc już o frustracji osób zarządzających firmą, która kumuluje w sobie wszystkie powyższe i dodatkowo jest uzupełniona o frustrację związaną z celami biznesowymi, które zamiast się przybliżać są coraz dalej.

Kiedy zanalizujemy sytuację w naszej firmie i powiemy sobie – tak, faktycznie tak to wygląda (przynajmniej częściowo), czas zacząć szukać przyczyn i do nich dobrać rozwiązania. Podchodząc do tego zagadnienia ogólnie, można wypracować pewne założenia/ wskazówki, które będą dobrą podstawą do zmiany myślenia i przede wszystkim działania:

1. Diagnozuj potrzeby szkoleniowe – stwórzcie system do diagnozowania potrzeb, który będzie stały, który pozwoli na identyfikowanie potrzeb w zespole. W oparciu o diagnozę twórzcie plany szkoleniowe i planujcie w dłuższej (np. rocznej) perspektywie.

2. Definiuj cele szkolenia – cele szkoleniowe poza tym, że jak każde inne powinny być definiowane zgodnie z zasadą SMART, powinny także odnosić się do modelu Kirkpatricka (wypracujcie cele dla poziomu reakcji uczestników, dla poziomu zmiany kompetencji, dla poziomu zmiany zachowań i dla poziomu efektów biznesowych).

Cele zdefiniowane w ten sposób pozwolą na monitorowanie efektywności procesu szkolenia, a także pozwolą na dobranie odpowiedniej metody szkoleniowej i narzędzi, które będą wspierały realizację tych celów. 

3. Zaplanuj sposób realizacji zajęć dydaktycznych – wybierzcie firmę lub trenerów wewnętrznych, ustalcie szczegóły dotyczące metodologii i narzędzi.

4. Myśl projektowo – jeśli poprzednie etapy wskazały, że potrzeba szkoleniowa wymaga metod i narzędzi, które będą rozłożone w czasie i podobne działania są nowością w Waszej organizacji, zaplanujcie dokładnie poszczególne etapy, aby uporządkować działania.

5. Zadbaj o odpowiednie nastawienie i przygotowanie pracowników – zarówno uczestników szkolenia, jak i ich menedżerów. Pracownicy powinni zostać zaznajomieni z celami, powinni mieć możliwość omówienia swoich wątpliwości, zadania pytań. Powinni mieć świadomość, że szkolenie jest procesem zmiany i powinni mieć motywację i zasoby do tego, aby do tej zmiany przystąpić. Menedżerowie powinni być przygotowani do tego, że po zakończeniu zajęć dydaktycznych pracownik powinien mieć możliwość wykorzystania narzędzi, w której zostanie wyposażony podczas zajęć. To, co pracownik zrobi z tym onarzędziowaniem, jak je wykorzysta i czy w ogóle będzie miał taką możliwość zależy zarówno od motywacji samego uczestnika, jak i od podejścia jego menedżera. Przełożony, który powie: „Ok. Szkolenie się zakończyło, wracaj do pracy. Nie mamy czasu na wdrażanie bezsensownych rozwiązań” właśnie przekreślił wszystkie dotychczasowe etapy prac i spowodował, że proces szkolenia najprawdopodobniej zakończy się niepowodzeniem. A zrobił to najprawdopodobniej dlatego, że nie został odpowiednio przygotowany, nie był włączony w opracowanie celów i nie widzi przełożenia działań szkoleniowych na biznes.

6. Po zajęciach dydaktycznych konieczne jest wdrożenie. Zadbaj o to, aby menedżerowie wspierali i aby mieli w sobie przyzwolenie na to, że chwilowo wydajność pracownika może spaść, gdyż będzie próbował on nowych rozwiązań, których dopiero się uczy, ale docelowo korzyści będą widoczne i przełożą się na rezultaty biznesowe.

7. Monitoruj, wspieraj, doradzaj – to główne zadanie osób odpowiedzialnych za rozwój pracowników na tym etapie. Ważne, aby monitorować, czy zapał po zajęciach dydaktycznych nie przepadł w toku codziennej pracy i czy narzędzia są wdrażane, czy pracownik przejawia nowe zachowania, czy widoczna jest zmiana. Poza tym pamiętać należy o tym, aby wspierać menedżerów i nadal pozyskiwać ich wsparcie i zaangażowanie.

8. Oceń efekty – konieczna jest ocena zarówno etapu wdrożenia, jak i całego procesu. Sprawdź czy cele zostały osiągnięte, pamiętaj o ROI i wyciągaj wnioski do zastosowania w kolejnych procesach szkoleniowych.

Jest to myślenie i spostrzeżenia, które towarzyszą mi od kiedy przyglądam się procesom szkoleń w firmach. Intuicyjnie często wdraża się rozwiązania, które pozwalają na lepsze panowanie nad rozwojem pracowników, dodaje się jakieś etapy przed i po – czasami bada się potrzeby i monitoruje efekty. Czasami brakuje nam jednak spięcia tego wszystkiego w całość. Na zebranie pojedynczych narzędzi w całość trafiłam jakiś czas temu w ‘Kompendium zarządzania szkoleniami’ Pawła Kopijera (Wydawnictwo Academica,Warszawa, 2011), także jeśli obszary, które opisałam powyżej były swojego rodzaju inspiracją, zachęcam do wczytania się w szczegóły i do świeżego spojrzenia na proces szkoleń.

I standardowo, w szkoleniach, tak jak i przy innych procesach HR, konieczne jest aby pamiętać o włączaniu pracowników. O  tym, aby menedżerowie współtworzyli cały proces, a pracownicy mieli możliwość otwartej komunikacji, wyrażenia swoich potrzeb i posiadania pełnej informacji o zmianie, która będzie miała miejsce. Aby przygotowanie planu i procesu szkolenia nie było opracowaniem przygotowanym indywidualnie przez dział HR i narzuconym odgórnie pracownikom, a wspólną pracą działów zaangażowanych w proces.