Ocena pracownicza - arkusz do wypełnienia czy działanie rozwojowe?

Chociaż wciąż jeszcze są firmy, w których ocena pracownicza nie funkcjonuje, to jednak w większości organizacji mamy systemy ocen (bardziej lub mniej efektywne). Tematów do rozważań w kontekście oceny pracowniczej jest wiele, niemała ilość obszarów w tym zakresie wywołuje dyskusje i czasami budzi kontrowersje. Dziś chciałabym pominąć większość tych zagadnień, a także spojrzeć ponad podziałem pomiędzy oceną kompetencji a oceną realizacji zadań/celów i skoncentrować się na tym w jaki sposób jest przeprowadzana ocena, którą realizujemy w firmie.

Często kiedy rozmawiam z przedstawicielami działów personalnych lub z pracownikami objętymi procesami oceny, słyszę o tym, że mają w firmie system ocen, polegający na tym, że co określony okres czasu wypełniają arkusz i później otrzymują od przełożonego ostateczny dokument, który następnie jest przechowywany w archiwum. Niektórzy cieszą się, że wyniki ocen są wykorzystywane i że na ich podstawie wyciągane są wnioski na temat potrzeb rozwojowych grupy pracowników – tj. najsłabsze obszary wskazują jakie szkolenia będą zrealizowane w firmie. I tyle – ot świetnie zaprojektowany system ocen…tylko pytanie czy o to w systemie ocen chodzi? Czy takie działania powodują, że zrealizowany projekt wdrożenia oceny okresowej pozytywnie przekłada się na efekty biznesowe i wspiera nasz biznes? Z pełnym przekonaniem mogą powiedzieć, że nie.

Ocena okresowa rozumiana jako wypełnienie arkusza, z którego czasami dział personalny wyciągnie wnioski i zakupi szkolenia (jeśli akurat będzie na to budżet, a oceny będą wyjątkowo niskie), jest pomyłką. W ocenie pracowniczej nie chodzi o wypełnianie dokumentów i późniejsze ich gromadzenie. Ocena jest działaniem prorozwojowym i przez rozwój pracowników powinna wpływać na rozwój organizacji. I jeśli pokusimy się w naszej firmie o rozumienie oceny w taki właśnie sposób, przed nami staje szereg działań, które musimy podjąć. Przede wszystkim trzeba pamiętać, że odpowiedzialność za efektywność procesu ocen spoczywa na menedżerach. Dlatego też powinni być oni jak najlepiej przygotowani do tej roli. Clou całego procesu oceny tkwi w spotkaniu rozwojowym menedżera z pracownikiem. Arkusze, które wcześniej obydwoje wypełniają, mają na celu przygotowanie ich do tej rozmowy, usystematyzowanie obszarów, które będą omawiane i wskazanie kierunku. Dalej przychodzi czas na to, co najważniejsze – spotkanie (i dobrze jeśli byłoby nazywane spotkaniem rozwojowym, a nie spotkaniem oceniającym). Menedżer jako osoba, na której spoczywa obowiązek efektywnego przeprowadzenia rozmowy powinien być maksymalnie do niej przygotowany. Dział HR z kolei jest ogniwem, które jest odpowiedzialne za zmianę podejścia do postrzegania i rozumienia procesu oceny i za wyposażenie menedżerów w kompetencje i narzędzia do umiejętnego przejścia przez ten proces. Nie wyobrażam sobie realizowania rozmów rozwojowych bez uprzedniego przeszkolenia menedżerów w zakresie prowadzenia tego typu spotkań.

Skoro rozmowa rozwojowa jest najważniejszym elementem, warto określić jakie powinna spełniać warunki, abyśmy mogli powiedzieć, że faktycznie była efektywna. Warto tu skoncentrować się na jednym z kluczowych jej wyznaczników – sposobie omawiania wyników z wypełnionego arkusza. Rozmowa na pewno nie powinna polegać na wyliczaniu popełnionych błędów. Odpadają stwierdzenia typu: 'W poprzednim kwartale niewłaściwie zrobiłeś to, to i to. Poza tym ta kompetencja jest u Ciebie bardzo nisko oceniona, uważam, że musisz z tym coś zrobić, bo nie widzę możliwości abyś z takim podejściem dalej pracował na tym stanowisku. Dowiem się, może HR ma jakieś środki na szkolenia, to może wyślemy Cię żeby nauczyli Cię jak powinieneś realizować te zadania'. Jakże często tak właśnie przebiegają rozmowy, czasami zdarza się, że pracownik ma możliwość dodania czegoś od siebie po wypowiedzi menedżera, ale zazwyczaj już tego nie robi, bo nie widzi sensu.

Co bardziej świadomi i przeszkoleni menedżerowie powiedzą – 'Nie, ja tak nie prowadzę rozmów, trzeba przecież pamiętać o kanapce krytyki. Najpierw wymieniam jedną rzecz, która była dobra, potem daje te wszystkie złe informacje i potem na koniec dodam, że ogólnie jest ok, tylko popraw te słabe obszary' Niby lepiej, ale czy efektywnie? Odpowiedź jest prosta – niestety nie.

Czyli jak przeprowadzać rozmowę? Rozmowa powinna być ukierunkowana na spojrzenie do przodu, bardziej na think forward niż na feedback. Nie widzę większego sensu patrzenia za siebie w celu rozliczania przeszłości. Widzę natomiast sens w spoglądaniu w przeszłość w celu wyciągnięcia wniosków na kolejne dni i miesiące. I kiedy spoglądamy na arkusze, nie dzielmy tego, na to co jest dobre i co złe – patrzmy na pracownika całościowo, tak, aby dostrzec potencjał do rozwoju (mocne strony) i weryfikujmy czy to, co zostało ocenione niżej jest kluczowe dla zajmowanego przez tego pracownika stanowiska. Jeśli jest to ważne, zapytajmy pracownika, czy on też to dostrzega, czy uważa, że utrudnia mu to funkcjonowanie na jego stanowisku pracy i jakie widzi możliwości poradzenia sobie z tą sytuacją. Jeśli mówimy o realizowanych zadaniach, nie mówmy – 'to zrobiłeś źle'. Powiedzmy – 'chciałbym, aby kiedy spotkamy się na kolejnej rozmowie rozwojowej, tego typu zadania były realizowane w inny sposób'. Poza tym istotne jest pamiętanie o tym, że możemy mieć w zespole pracowników na innym poziomie rozwoju zawodowego i o ile dla jednych konieczne będzie wspólne wypracowanie drogi osiągnięcia celu, o tyle dla innych prorozwojowe będzie poproszenie ich o samodzielne podejście do zagadnienia. Także po raz kolejny podkreślamy indywidualne podejście do pracownika, koncentrację na jego potrzebach i na tworzeniu środowiska do rozwoju. Menedżer nie powinien przejmować z pracownika odpowiedzialności za jego rozwój, ale powinien zapewnić odpowiednie warunki do tego, aby pracownik posiadając określone kompetencje mógł je dalej rozwijać.

Jeśli tworzymy ocenę okresową z założeniem, że będzie ona arkuszem do archiwizowania – możemy zaprzestać tego działania, bo nie przyniesie pozytywnych efektów, a niesie ze sobą ryzyko m.in. demotywacji czy zniechęcenia. Twórzmy ocenę okresową z myślą o jej aspekcie rozwojowym – tak, aby rozwijał się pracownik i wraz z nim cała organizacja. Ot prosta i zarazem skomplikowana droga do sukcesu. 

Jeśli planujesz wdrożyć ocenę pracowniczą lub zmodyfikować istniejącą - ZOBACZ JAKIE SĄ MOŻLIWOŚCI

Artykuł możecie także przeczytać na HRNews, gdzie wspiera sekcję Temat Miesiąca.