Powodzenie projektów HR a potrzeby motywacyjne pracowników

Kiedy planujemy, realizujemy i wdrażamy projekty HR zdarza się, że popełniamy podobne błędy. Oczywiście nie chcę generalizować i zakładać, że wszystkie błędy mają to samo podłoże, że wynikają z tych samych lub podobnych przesłanek, bo to byłoby niezgodne z prawdą. Jednak kiedy przyglądam się projektom realizowanym przez różne firmy i analizuję zarówno te zrealizowane z sukcesem, jak i te, które zakończyły się porażką, obszarem, który często determinuje sukces danego projektu jest motywacja pracowników. 

Myślę w tym przypadku o motywacji rozumianej przez pryzmat dwuczynnikowej teorii Herzberga. Teoria ta jest znana zapewne zdecydowanej większości HRowców – wiadomo czynniki higieny i motywacji – rozumiane często mylnie przez pryzmat piramidy Maslowa jako konieczność zaspokojenia w pierwszej kolejności czynników higieny (podstawowych potrzeb z poziomu fizjologii i bezpieczeństwa), aby dalej móc kreować czynniki motywujące (związane z potrzebą osiągnięć, rozwoju, odpowiedzialności). Poza tym teoria jest często odrzucana jako nienadająca się do zastosowania do wszystkich stanowisk w firmie, jako odnosząca się bardziej do pracowników umysłowych niż fizycznych. Z uwagi na pewne potyczki empiryczne jakie się z nią wiążą, myślę, że błędem byłoby kierowanie się tą teorią jako złotym środkiem i narzędziem do budowania systemów motywacyjnych. Jednak z moich obserwacji wynika, że warto chwilę się nad tą teorią pochylić jako nad bazą do dalszych działań. Wykorzystanie teorii Herzberga może mieć duży wpływ na akceptację pracowników dla danego projektu HR czy projektu zmiany, który chcemy wdrożyć. Teoria Herzberga zakłada, że zaspokojenie czynników higieny nie motywuje, a jedynie powoduje brak niezadowolenia. I faktycznie częściowo tak jest – uważamy na przykład, że wynagrodzenie (zarówno część stała, jak i zmienna) nie jest motywujące w dłuższej perspektywie i że motywują dopiero benefity pozafinansowe. Często działamy w oparciu o te założenia, które mogą się okazać prawdziwe i obowiązujące jedynie dla części pracowników. Może być bowiem tak, że mamy pracowników, dla których czynniki finansowe są priorytetowe i wprowadzanie zmiany w systemie benefitów polegające na zaoferowanie pracownikom jedynie benefitów pozafinansowych spowoduje spadek motywacji u tego typu osób. 

Istotne na starcie jest posiadanie świadomości jakiego rodzaju pracowników mamy w danym zespole – czy są oni nastawieni bardziej na obszar higieny, czy bardziej na obszar motywacji. Jeśli mamy pracowników nastwionych na motywację, a zaproponujemy im działania dotyczące higieny – nie osiągniemy pożądanego efektu. Jeśli natomiast będziemy działać motywująco uderzając w atrakcyjność pracy, w odpowiedzialność danego stanowiska, a trafimy na pracowników dla których najważniejsza jest płaca i relacje interpersonalne, efekty mogą nie być widoczne, lub działania przyniosą odwrotny skutek. Podobnie jeśli mamy menedżera zarządzającego zespołem w sposób nastawiony na obszar higieny, a w jego zespole mamy samych ‘motywacyjnych’ – wyniki jego działań w ocenie pracowników będą niskie, zapewne podobnie jak wyniki efektywności pracy jego zespołu. Ten sam menedżer postawiony na czele zespołu ‘higienicznego’ będzie z dużym prawdopodobieństwem skuteczny. Jeśli zatrzymamy się chwilę nad teorią Herzberga istotne jest także, aby mieć świadomość, tego, że praktycznie wszystkie czynniki analizowane pod kątem teorii Herzberga są nasycone zarówno higienicznie, jak i motywacyjnie. Na przykład uznanie przełożonego może mieć formę ‘zadanie wykonane, akceptuję’ (higiena) lub może być w pochwałą i docenieniem na forum podczas spotkania zespołu ze wskazaniem jaką wartość wnosi wkład pracy danego pracownika (motywacja).

Jak to się ma do realizowanych projektów? Otóż kiedy zabieramy się za przygotowanie projektu, prowadzimy akcję informacyjną, włączamy pracowników i nagle okazuje się, że pracownicy nie chcą się zaangażować lub mamy już zakończony świetny projekt zmiany ‘na lepsze’, a jego efekty są odwrotne do zamierzonych. Przyczyn takiego tanu rzeczy może być wiele, ale bardzo często kiedy zaczyna się ich szukać, dochodzi się do momentu, w którym okazuje się, że projekt nie powiódł się gdyż nie był wspierany lub nawet był bojkotowany przez pracowników, który dostrzegli, że zmiana negatywnie uderza w to, co jest dla nich ważne. Dział HR, czy osoby Zarządzające firmą były przekonane, że jest to zmiana na lepsze, a tymczasem potrzeby pracowników były zupełnie inne. Możemy mieć także do czynienia z inną sytuacją – wprowadzamy konieczne zmiany, które są determinowane potrzebą biznesową i są jedynym wyjściem, aby organizacja mogła dalej funkcjonować. Tutaj nie zawsze możemy tak planować działania żeby rozwiązanie zadowalało pracowników w 100% i nie możemy kierować się głównie tym, aby dopasowywać rozwiązania do ich potrzeb. Powodzenie takiego projektu jest szczególnie istotne i nie możemy pozwolić sobie na brak zaangażowania pracowników w tą zmianę. W takiej sytuacji również bardzo istotne jest to czy znamy potrzeby pracowników, gdyż wtedy jesteśmy w stanie przygotować taką akcję informacyjną i marketingową dla tego projektu, aby przedstawić rozwiązania językiem korzyści odnoszącym się do zdiagnozowanych potrzeb. I tu przy okazji po raz kolejny mamy dowód na to, że HRowiec powinien być dobrym marketingowcem.

Dla mnie Herzberg jest początkiem, który pozwala na wstępną analizę, która daje nam wskazówki do tego na co zwracać uwagę budując projekty HR, jakich argumentów i narzędzi używać, aby HRowy projekt zakończył się sukcesem. Z kolei dla motywacji rozumianej klasycznie i do budowania systemów motywacyjnych na pewno nie jest sam w sobie użytecznym narzędziem – tu konieczne są inne teorie i narzędzia budowane na ich podstawie.